不知你有没有听过描述绪走势的‘库布勒-罗斯’模型？

最开始团队一定是震惊和拒绝的，接来会非常沮丧，工作效率是可想而知的。

我的方法是‘帮员工把绪说来’。

当大挫败或者危机来临时，人的绪会经历这样几个阶段：

想接受现实，人是有一个过程的。

既然杨诩愿意教他，他也愿意听。

杨诩拍了怕他的膝，“小，记清楚我的话，相信你也听过一说法：把‘危机’变成‘机遇’。

比如，你带领一支销售团队，你告诉大家，因为危机，很可能在半年之前都不会有收，工资和奖金都会受到影响。

而是对于我们普通的企业理者，过了危机理的步骤，直接把‘危机’等同于‘机遇’，这想法是错误的。”

吴楚之赞同的了，危机就是危机。

你可能觉得，自己是理者，在属面前要，结果往往是自己默默一个人战斗，独自去承受。

‘共享柔’是什么意思呢？是指理者要主动示弱，从而调动大家去战斗。

‘共享信息’比较好理解，在非常时期，信息的不透明是恐慌的最大来源。

“你要带领团队走危机，必须遵循科学的方法和步骤，这样才能更好的凝聚你公司的人心。”

吴楚之明白，杨诩是在提醒他，危机中凝聚人心是结果，重在于过程中的法。

‘穷人的孩早当家’，在企业依然适用，危难的员工成快，都是一个理。”

‘共享柔’，并不是为了甩锅，说公司不行了大家各自散了吧。而是把实际况告诉大家，同时全员群策群力，一起来想办法共度难关。

说实话我是不太认同这句话的，倒不是不认同‘非常时期要去危机中找机遇’这件事。

见吴楚之明白后，杨诩继续慢慢讲着，“第二步是重建心态。

吴楚之，杨诩的这番话，是他多年作为因特尔大华夏区总裁的经验之谈。

你可以这么和员工沟通……”

先是震惊，接着会否认，然后会愤怒或者沮丧，最后才是尝试、接受和整合。

“第一步，你要共享信息和柔。

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所以，作为理者，当大危机来临，不要急着各命令，不妨多些时间安抚团队，帮员工‘把绪说来’，让他们安稳渡过沮丧期，再开始尝试行动。

所以，你为领导者，要先把大家最关心的问题给回答了。比如，公司到底损失况如何，最坏的结果是什么等等。

吴楚之，“这事瞒不住的，说不定现在很多人已经知了。”

尤其是你现在公司的特殊况，全国各地都有，不能像以前你在锦城那个小摊一样，员工天天都可以看到你这个最领导者。

“怎么？”吴楚之前世也没有理企业的经验，这一世很多事都是摸着石过河。

结合前世杨诩数次挽救因特尔于火之中的案例，吴楚之很是明白这样的好。